Спецпроект

В каких случаях маленькая команда лучше большой – Harvard Business Review


Великие открытия редко совершают одиночки. Как правило, это слаженная работа многих людей, вклад каждого, который привел к общему успеху. Но тут возникает вопрос: «Идеальная команда – какая она?» Про профессионализм и компетенцию не будем. Слишком разные и слишком неоднозначные утверждения в каждой сфере. Начнем с простого, но, как оказалось, не такого уж очевидного и понятного фактора – с размера команды. В каких случаях меньше – это «больше», а когда без большого количества рук не обойтись.

Harward Business Review изучил этот вопрос. Перевели, адаптировали и делимся с вами анализом их исследования.

Большие команды как фундаментальный двигатель науки

Открытие в области изучения гравитационных волн потрясло мир и по прошествии двух лет даже удостоилось Нобелевской премии. Сильная команда пришла к удивительному открытию. Этот и другие примеры прорывных инноваций обладают отличительной чертой и все чаще подтверждающейся тенденцией: во всех областях исследований в лидерах большие команды. Среди них крайне мало одиночек-первооткрывателей и маленьких групп.

Этот фундаментальный вывод имеет решающее значение для политики в области науки и инноваций, поскольку указывает на то, что большие команды являются оптимальными двигателями для самых крупных достижений завтрашнего дня.

Но у HBR и докторанта Линфэй Ву закрались сомнения. Возможно, маленькие команды тоже неплохи, просто у них по сравнению с большими коллективами абсолютно разные, но от этого не менее значимые типы инновационных прорывов. Проведя ряд исследований и проанализировав уйму трудов, они пришли к выводу: хотя большие команды действительно чаще становятся движущей силой научного прогресса, появлением «подрывных» технологий, которые напрочь меняют правила и оказывают огромное влияние на развитие науки, мы обязаны как раз таки маленьким командам.

Доминирование больших команд

Десятилетия исследований и совместной работы подтверждают растущее доминирование более крупных команд над отдельными лицами и небольшими командами в исследованиях, разработках и творческих задачах – от научных исследований до бродвейских мюзиклов.

Иногда без большого количества людей не справиться. Например, тот самый проект про гравитационные волны – это запуск двух лазерных пучков между двумя 4-километровыми туннелями, находящимися в сверхвысоком вакууме, чтобы обнаружить изменение, составляющее примерно одну тысячную диаметра протона. Это был самый дорогой проект, когда-либо финансируемый Национальным научным фондом. Так что неудивительно, что в списке благодарностей за работу значится более 1000 фамилий.

Тем не менее есть основания полагать, что большие команды слишком неповоротливы для новых открытий и изобретений. Например, у больших команд, скорее всего, возникнут проблемы с координацией и коммуникацией, так как привлечь всех к нестандартной гипотезе, методу или изменить направление, чтобы следовать новому примеру, будет непросто. Большие команды также могут быть менее склонны к риску, ведь им требуется постоянный поток успеха для «оплаты счетов». Таким образом, крупные команды, такие как большие бизнес-организации, стремятся делать ставки на более стабильных рынках. В отличие от них небольшие команды, малые предприятия, которые получают больше и меньше теряют, с большей вероятностью используют новые, непроверенные возможности.

Большие команды развиваются, маленькие команды разрушаются

Чтобы проанализировать влияние размера команды на результат, в HBR изучили более 65 миллионов статей, патентов и программных продуктов, выпущенных в период с 1954 по 2014 год.

В исследовании сравнили работу больших команд, их работу в меньших подразделениях с работой изначально небольших команд – не более трех человек. Измерили степень «прорыва» их работы, насколько она повлияла на развитие сферы. Это открыло перед исследовательской группой следующее: оценку результатов работы команды следует производить не только по факту успешности открытия или продукта, а по тому, насколько они повлияли на область в целом. Чему дали старт, каким тенденциям задали ритм своей работой.

Анализ HBR подтвердил закономерность: большие команды, как правило, разрабатывали и совершенствовали существующие идеи и проекты. Их меньшие по количеству членов команды коллеги, в свою очередь, чаще нарушали общепринятые правила, тем самым создавая новые направления и открывая новые возможности.

Другими словами, большие команды хороши для решения существующих и понятных проблем, маленькие – для открытия новых сфер (и проблем), создания новых паттернов и направлений деятельности. Большие команды – это стабильность и масштаб, маленькие – турборежим и невероятные открытия.

Работа больших команд, как правило, основывается на уже продуманных и озвученных гипотезах, тогда как маленькие команды ищут новые подходы. Яркий пример – кино: чем больше киностудия, тем больше у нее сиквелов, а не новых повествований. Они предпочитают идти по уже продуманным сценариям и понятным героям, нежели создавать что-то новое. Исследование HBR подтверждает, что численность команды и ее рост прямо пропорциональны количеству «взрывных технологий», которые она дарит миру.

Также оказалось, что есть определенные типы людей: одни наиболее успешны и показывают более высокие показатели при работе в больших командах, другие – в маленьких коллективах. И то, насколько команда, в которой работает человек, соответствует его типажу, напрямую влияет на результат. Другими словами, порой важен даже не вопрос количества людей в команде, важнее то, насколько выбранный формат работы соответствует предпочтению людей, работающих в этой команде.

Действительно, в то время как LIGO (исследование гравитационных волн) был подвигом, которого не могла достичь ни одна небольшая команда, открывая новый спектр астрономических наблюдений, своим прорывом они обязаны существующим еще до них гипотезам. Теория относительности и Альберт Эйнштейн, с которыми она напрямую связаны, жили еще 100 лет назад. Идея гравитационных волн и их измерения продвинули науку вперед, но совершенно по-разному.

Более того, учитывая ощутимые преимущества больших команд, есть свидетельства того, что инвесторы и институты, финансирующие исследования, могут предпочесть более крупные команды, чем мелкие, даже если обе команды имеют одинаковую квалификацию. Так, на первый взгляд, надежней, хотя и дороже. Однако стоит понимать, что если не поддерживать и не развивать небольшие исследовательские команды, которые в конечном счете генерируют новые направления, то вполне возможно, что количество инноваций – двигателей экономического роста – уменьшится. Без небольших команд мы никогда не сможем выявить новые проблемы, которые предстоит решить крупным командам, или новые продукты, которые предстоит разработать большим командам.

Это означает, что оба типа команд необходимы для долгосрочной жизнеспособности инноваций: в то время как небольшие команды могут стимулировать прорывы и инновации, более крупные команды могут «взять руль» в свои руки и участвовать в более широком развитии данной области, как части одного большого цикла разработки.

Эти идеи применимы и к бизнесу. В последнее время было еще легко поверить, что парочка членов команды – это правильное решение или в крайнем случае решение, которое не повредит. Но это не так.  Наращивание команды с большей вероятностью сместит фокус с «прорыва» на постепенное развитие. Все зависит от ваших целей: если вы стремитесь разрывать шаблоны, предлагать инновацию, искать возможности, то чем меньше людей, тем лучше. Для более сложных и системных решений вам понадобится больше людей.

Джефф Безос: «Если вы не можете накормить команду двумя пиццами, она слишком большая».

Конечно же, исследование не призывает сокращать людей, нужно адекватно оценивать количество задач, и если работа на двоих, то не нужно сваливать её на одного человека. К тому же часто новые проекты находятся на пересечении разных сфер, поэтому не обойтись без специалистов с разным профилем. Ну и логично, что чем больше компания и обороты, тем больше людей в ней работает. Речь идет о конкретной задаче и команде, которую нужно сформировать для ее решения. Если верить HBR, то в поиске открытий отдайте задачу небольшой команде, а для системного развития зовите толпу.

ТАКЖЕ ЧИТАЙТЕ 9 признаков того, что начальник из тебя не очень

Подписывайтесь на нас в Facebook!

Написать комментарий

Такой e-mail уже зарегистрирован. Воспользуйтесь формой входа или введите другой.

Вы ввели некорректные логин или пароль

Извините, для комментирования необходимо войти.